Segundo Dutra, a remuneração por competência se desvia dos moldes tradicionais da remuneração aplicados nas empresas. Iniciada a partir dos aspectos inovadores na Gestão de Pessoas, foi inserida nesse contexto de competitividade crescente. A gestão por competência permite, entre outros benefícios, melhor desenvolvimento e aproveitamento dos recursos humanos (2001).
Você sabia que o conceito da remuneração por competência surge na década de 1960 nos Estados Unidos e no Canadá?
Na remuneração por competência, os funcionários que ocupam o mesmo cargo podem receber salários diferentes conforme a competência de cada um. O objetivo é remunerar de maneira personalizada cada funcionário, de acordo com a sua competência pessoal. Três passos são necessários.
Clique nos números para vê-los:
1. O primeiro passo é a discussão do gerente com cada colaborador a respeito das competências necessárias para o trabalho, os seus pontos individuais fortes e fracos. Essa primeira abordagem não tem nenhum caráter repressivo ou impositivo. Seu objetivo é localizar e sanar os pontos fracos. No ING-Bahrings, instituição financeira que aderiu ao novo sistema, o diretor de operações afirma que agora o banco e cada um de seus colaboradores sabem exatamente quais são as carências e os pontos fortes de cada um.
2. O segundo passo é a programação conjunta entre gerente e colaborador do programa do treinamento que deve necessariamente integrar o processo. Cada colaborador se torna o responsável pelo seu autodesenvolvimento e qualificação profissional. A motivação vem a reboque, pois cada colaborador se sente envolvido, responsável, esforça-se mais e colabora mais com a empresa. No ING-Bahring, cada colaborador opina sobre a sua avaliação e o seu treinamento. A única crítica ao sistema é que os coloboradores do banco se tornarão mais bem-qualificados e poderão ser atraídos por outras empresas, se não houver caminhos abertos para um encarreiramento oportuno.
3. O terceiro passo é a remuneração personalizada. Para o vice-presidente de RH do ING-Bahrings, a remuneração por competências focaliza a pessoa e não o cargo. É um pagamento mais coerente com a contribuição de cada indivíduo para os resultados da empresa.
A remuneração por competência surgiu da necessidade em diferenciar o colaborador com habilidades diversas. Como as organizações passaram a exigir das pessoas mais autonomia e responsabilidade, e com a extinção de níveis intermediários e de cargos, pessoas com habilitações desiguais acabaram ficando no mesmo nível hierárquico. O novo conceito resgata as diferenças: as pessoas ganham pelo que sabem e pela colaboração no sucesso da empresa.
Na verdade, a remuneração por competência é uma maneira sutil de remunerar de acordo com a contribuição pessoal de cada colaborador à organização, e incentivar a participação e o envolvimento das pessoas na condução dos negócios da empresa.
O significado da palavra competência pode ser definido como um conjunto de conhecimento, habilidade e atitude (CHA) que é fundamental na construção de requisitos específicos na descrição de certos cargo para organização. Uma visão explícita e fundamental para a obtenção dos resultados almejados pela organização. Para melhor entendimento, vejamos a figura a seguir:
Segundo Dutra (2001), a competência se caracteriza pelo envolvimento dos conhecimentos, das habilidades e atituldes. Na visão do autor, o conhecimento está ligado à formação acadêmica e toda sua teoria, a habilidade liga-se ao prático, onde na sua vivência se aplicam estes conhecimentos adquiridos, a atitude remete aos valores, as emoções, os sentimentos e o comportamento humano, conhecimento ligado ao saber, habilidade está ligada ao saber fazer e a atitude, querer fazer.
Como forma de atrair os melhores profissionais, a Remuneração por Competências busca processos onde predominam a iniciativa, criatividade, os gerenciamentos de recursos e o desenvolvimento de ideias. Aplica-se em empresas de estruturas flexíveis aumentando seu forte poder de competitividade atraindo talentos para sua empresa, é um mercado que cada vez mais está inserido em modelo de gestão de pessoas.
Diferenciando as pessoas que ocupam os mesmos cargos, mas que possuam competência que diferenciam no resultado positivo para a empresa. Este tipo de remuneração tende a transpor a organização, que antes era hierarquizada, para um sistema de carreira horizontal com a utilização de cargos amplos, porém esta evolução profissional se dará a partir da competência.
Divergindo da remuneração por habilidades, que, por sua vez, trabalha no sistema operacional, caracterizando pela sua produtividade, das variedades controladas e previsibilidade. Segundo Wood Jr e Picarelli Filho (1999), a remuneração por competência pode ser entendida como trabalhos de profissionais executivos, caracterizados pela variedade, abstração, incerteza e criatividade.
A parte mais importante desse estudo é atribuir meios para identificação destas competências. Esta função está direcionada ao setor de recursos humanos e os executivos que estão diretamente ligados ao processo.
Para identificar a competência, devemos seguir os quatro passos:
O primeiro passo é levantar informações relacionadas à intenção estratégica da empresa, sua visão de futuro, seu direcionamento estratégico e sua missão.
O segundo passo é identificar as competências essenciais da organização.
O terceiro passo é desdobrar essas competências essenciais (coletivas) em (desenvolvimento de novos serviços, lançamento de produtos, logística integrada etc.).
O quarto passo é o desdobramento final das competências grupais em competências individuais.
A participação nos lucros é um sistema pelo qual uma organização distribui anualmente entre seus colaboradores certa proporção de seus lucros, isto é, trata-se de uma forma de remuneração variável. A participação nos lucros e resultados (PLR) foi prevista no texto da Constituição de 1988, no artigo 621 da CLT (Constituição das Leis Trabalhistas) e ratificada pela Lei 10.101 de 2000.
Sugerimos a leitura do texto "Participação nos Lucros” e conheça mais da legislação – Lei 10.101/2000.
A intenção é estimular essa prática a partir da negociação em convenção ou acordo coletivo ou por intermédio de comissão escolhida pelas partes, dela integrando necessariamente um representante do sindicato. A partir daí, as empresas passaram a implantar programas de participação nos lucros e resultados para atender à imposição legal. A participação nos lucros e resultados não é tema novo no país. A Constituição Federal de 1946 já tangenciava o assunto.
Como desenhar um plano de incentivos?
O desenho de um plano de incentivos deve levar em consideração alguns aspectos fundamentais. Em primeiro lugar, deve-se considerar que um plano salarial funciona melhor do que um plano de incentivos nas seguintes condições listadas a seguir.
Quando as unidades de resultados são difíceis de distinguir ou de medir, os aumentos salariais são mais apropriados.
Quando os funcionários não podem controlar os resultados (como em linhas de montagens em máquinas), a remuneração baseada no tempo é mais apropriada.
Quando as demoras no trabalho são frequentes ao controle humano, torna-se impraticável pagar aos funcionários conforme o seu resultado.
Muitos planos de incentivos privilegiam a quantidade em detrimento da qualidade dos resultados. Quando a qualidade é fundamental, o salário baseado no tempo é mais apropriado.
A implantação de um plano de incentivo requer um investimento em processamento de dados e na metodologia para analisar os custos laborais. Se não há um controle detalhado de custos porque as condições competitivas não o exigem, é melhor não instalar um plano de incentivos.
Um plano de incentivos é interessante quando:
A implantação de um plano de incentivos requer os seguintes cuidados:
